企业行为管理-韩庆祥 内容简介:

韩庆祥：享受国务院特殊津贴的有突出贡献专家、北京市经济管理干部学院教授，北京新拓北斗经济管理研究中心著名教授，中国经济文化研究院客座研究员。北京大学、清华大学、中国人民大学、中央党校、国家行政学院、西安交通大学EMBA等著名高校和培训机构的特聘教授.近期，多次应泰国中央语言学院之邀担纲MBA教学。出版过《前沿营销》、《创新营销学》、《企业行为管理》、《实用市场营销学》、《中小企业市 场营销》、《创造有效管理》、《工业企业管理原理》、《成人管理教学》等30余本著作。现任《企业管理》等杂志特约撰稿人。他应邀到过200多个城市授课，给上千家企业进行培训、咨询和诊断工作。近年来又为中国电信、中国移动、中国建材、中国五矿、中国邮政、中远集团、中国石油、电力集团、松下集团等多家大型企业进行培训，受到全国企业家们的广泛欢迎和好评。 韩庆祥教授在中央电视台、中国教育电视台举办《营销公共关系》、《营销实务与企业文化》、《教你做生意》、《市场营销学》等专题讲座，创造了特有的教学风格。在企业界引起强烈反响。

内容简介：

本套教材是针对企业发展过程中出现的管理问题，提出解决思路，启迪管理者的思想，而使有效的管理在企业中得到发挥。韩教授结合对世界名著的体会，力求诠释管理大师的权威观点，其表达了他对当代企业管理问题的一些突破性见解，以此来启示解决现实问题，纠正人们在认识上的误区，启迪人们的思想，启发人们一种全新的成功思路。《企业行为管理》不仅以组织行为学为基本观点，同时又将领导力开发、领导功力研究、企业文化、有效管理等内容组合升华，对正在领导岗位上从事的管理者有着很强的指导，为促进企业踏上成功之路起了积极的到作用。

　　《企业行为管理》力求使管理者将实践中体会到的感受得到印证，所碰到的疑难问题得到解答。它首次把领导力作为一种资源来研究，通过开发人的智慧，将管理者的潜能释放出来。在这里也体现了韩庆祥教授一贯主张的从现实出发、问题出发、对象出发的风格。 企业管理说到底是对人的管理，而真正有效的管理不是约束人的行为，而是使人获得激励，使人的创造性释放出来，在管理中发挥出主动性。本教材就是以此为使命，通过理论联系实际，使人获得全新的感受。第一讲 组织行为学历史地位

一、什么是组织行为学

1、概念：研究在一个组织中，产生人际关系所发生的行为及其心理特征。

2、激励：任何管理过程都要经历计划、组织、激励、控制的良性循环，缺乏激励就会中断良性循环。

3、技巧、观念技巧：了解人的价值，将人放在恰当岗位，发挥人能力的技巧；

　技术技巧：分配工作的技巧；

　人文技巧：处理人际关系凋动人积极性的技巧。

二、组织行为学研究思路

1、内容：个体行为、群体行为、组织行为、领导行为；

2、模式：认知过程与意行过程；

3、目的：人的才能充分发挥。

三、组织行为学产生的历史原因

1、科学管理的基本内容

用科学的方法制定定额，用科学的方法训练工人，职能式组织机构标准化。

2、霍桑实试验

两个试验组，前者的失败，梅奥的新发现。

3、梅奥的理论观点及X理论、Y理论

经济人与社会人；以事业为中心与以人为中心；正式组织行为与非正式组织行为；合乎逻辑的行为与不合乎逻辑的行为。

第二讲 个体行为研究

一、需要

1、需要层次沦：生理、安全、社会、尊重、自我实现。

生理需要：维持生存需要，注意激励效果，缺乏，递减。

安全需要：经济、职业、环境、政治。

社会需要：爱的需要，领导者魅力满足职工爱的需要；

归属需要，自我映象归属某群体，归属就对自己行为负责。

尊重需要： 自尊：自豪感，自我成长、自我表现、自我炫耀。

他尊：荣誉感。

自我实现需要：胜任感：担当挑战工作的愿望；

成就感：控制自然、控制社会产生成效。

2、需要间的相互关系

低级需要是先天的，高级需要是后天社会培养的结果。

低级需要靠物质手段满足，高级需要靠精神手段满足。

不是低级需要都满足才产生高级需要，每个人同时都有两种需要，从趋势讲是守恒的互补的。

二、动机

　 1、概念：动机是产生人行为的直接和内在原因，是推动人从事某种活动，指引行为去满足一定需要的意图、愿望、信念等等。

2、机能：始发、选择指向、强化。

3、影响因素：嗜好、价值观、抱负水准。

4、强度、成就感、经历、环境状况、自我映象、目标接近程度。

5、正强化与负强化。 正强化：行为发生肯定否定； 负强化：告诫抑止不希望行为发生。

三、知觉

1、影响因素：

客观：对象刺激强度、对象与背景的差别、对象的组合状况。

主观：兴趣、需要与动机、个性特征。

2、产生过程：选择、构造、补充。

3、社会知觉偏见：第一印象、晕轮效应、首因效应与近因效应，定型作用。

四、态度

1、特征：社会性、针对性、协调性、间接性、稳定性。

2、机能：社会判断、忍耐力、工作效率。

五、期望

1、概念：预计某一行为到达目标满足需要的程度。

2、公式：激发力量等=目标价值X期望概率。

目标价值：达到某一目标对满足个人需要的大小。

期望概率：对自己行为产生效果的估计。

六、公平

1、公式：自己报酬／自己投入：他人报酬／自己投入

公式中所指的投入和报酬，都是职工自身的感觉，他人是指职工自身所选择的比较对象。

2、减少职工不公平感措施：改进分配制度、加强正确引导、丰富精神生活、领导作风端正。

七、行为

1、概念：人有目的的活动。

2、分类：目标导向行为、目标行为。

3、产生条什：行为(个人内在因素，环境因素)

八、挫折

1、概念：行为探求目标受阻所产生的情绪状态。

2、产生原因：个人生理特征、个人心理体验、容忍力。

3、反应：升华，固执，合理解释，回归，对抗，放弃，改变行为，改变目标。

4、应付方法：平常提醒、改变情境、容忍态度、精神发泄。

第三讲 激励研究

一、激励与激励过程

　 1、概念：是指人所受的外力作用，能够满足人需要的期望，从而产生一种内在动力去追求目标的心理活动过程。

2、内在激励与外在激励：

内在激励：直接满足人需要的激励过程。指职工在工作同时需要得到满足。

外在激励：间接满足人需要的激励过程。职工离开工作岗位后得到满足。

二、双因素理论

　　1、对满意不满意新的理解。有些措施只能使人不得不满意。有些措施使人真正满意。

2、保健因素与激励因素。

保健因素：也可以称为维修因素，是指某种措施满足了员工的需要，使其劳动积极性维持在原来水平上。

激励因素：某些措施在满足了需要之后，能激发人们在上作中具有最好的表现，真正使人产生满意的感受。

3、双因素分析

三、激励的管理措施

1、 组织措施的激励效应

① 组织规模不宜过大；

② 要适当分工授权；

③ 分工时不要使职工在人群中孤立起来；

④ 分工时要考虑工作难度；

⑤ 设置工作目标应体现某种价值。

2、 奖惩技巧

奖：①物质与精神奖励相结合；

②物质奖励应限于突出贡献者；

③物质奖励应保留员工选择权；

④物质鼓励应注意人的心理规律。

惩：惩罚存在目的在于警告、惩罚，应最大限度的排除例外、惩罚应把握最佳时机。

四、民主参与制

1、领导者的权威 2、职工自动性行为 3、如何实现职工参与意识

4、民主参与方法介绍 a员工建议制 b 无缺点运动 c 六六技术 d 自我小组 e头脑风暴 f 特尔菲法

第四讲 领导行为研究

一、有关领导的一般问题

1、领导与领导者。所谓领导，是指指引和影响个人或组织，在一定条件下实现某种目标的行动过程。

注意：第一、领导≠领导者；

第二、领导力在于影响力；

第三、领导是在一定条件下实现；

第四、领导是一个行动过程。

2、领导公式： 领导=f（领导者•被领导者•环境）

3、领导风格图：

不称职领导、任务型领导、放任型领导、中游型领导、协调型领导。

4、有效领导曲线。高工作低关系、高工作高关系，低工作高关系，低工作低关系。

二、领导影响力

1、品格因素引发敬爱感

2、才能因素引发敬佩感

3、知识因素引发信赖感

4、感情因素引发亲切感

影响力是实现领导的标志。

三、 领导者基本素养

1、 领导哲学

① 问题提出的动机

第一、 将人们从误区、错觉、思维惯性解脱出来

第二、 靠管理哲学总结经验

第三、 提出理念，确立共同价值观

第四、 巧妙实现目标

② 领导哲学特征： 内省 升华 通俗

③ 领导哲学的作用

第一、提供一种价值 第二、提供了发展方向 第三、提供行动的依据

2、 领导意识

① 意识的理解 无效直觉： 想当然 凭感情 豁着干

有效直觉 有观念 有目标 有联想

定义：具有理性特征自动化反应

② 领导者应具备意识

第一、 价值意识 第二、发现意识 第三、 联想意识

首先，意识是一种眼光。 然后，意识是一种联想。

3、 领导智慧

第一、 智慧是独到深刻的认识 第二、智慧是创造性的活动

第三、 智慧是令人振奋的成果

① 另类思维出智慧

② 关于联想 体现智慧

③ 求实过程 体现智慧

④ 保持思维灵活性 可调整

4、 意志品质

①果敢 ②顽强 ③忍耐

四、 领导者的修炼

1、 专注

① 领导不容易专注

第一，工作头绪太多 第二，突发性事件太多

② 领导必须专注

第一，不专注抓不住事物的本质 第二，不专注分不清轻重缓急

第三，不专注发现不了事物动向

③ 领导怎样才能专注

第一，学会效率 第二，同一时间只干一件事

第三，不图热烈，图效果； 不图虚名，图收益； 不图轰动，图成功。

2、 洞见 ①系统结构 ②杠杆效应

3、 权衡 4、 自律 5、 原则

① 什么是原则领导

柯维领导学提出：是以自然法则为重心的领导，有了原则就把握了正确的方向

② 为什么原则领导

第一，排除干扰 把握方向 第二、摆脱混乱 明确判断

第三、集中精力 提高效率

6、 实证 7、 修身 8、 超越 9、 底线 10、执行

第五讲 领导者的基本功力

一、 决策

1、 决策的基本认识

① 概念：企业确定目标并从两个以上的经营方案中选择一个的工作过程。

确定目标 选择方案 工作过程

2、 决策过程要解决的问题

① 决策是针对问题提出的

② 决策必须要有不同方案

③ 决策贯彻“满意”原则

3、 实现有效决策的要求

① 有效决策解决观念问题

② 判断决策问题的性质

第一、 将普通性问题当特殊性事件处理

第二、 对新问题的出现不敏感，仍然采用老办法去解决

第三、 对基本问题的确定似是而非，导致确定的标准十分模糊。

第四、 只看问题的部分，而没有看到全貌。

③ 实现决策的边界条件

④ 决策中的反馈调整

4、 有效决策过程： 前期： 反面意见最好另一方案 当期： 能不能不决策

后期： 有无预备方案

二、 组织

1、 组织结构的自我诊断

① 巴纳德组织三要素 ：目标 信息 协作意识

② 帕金森定律1

第一、 主动辞职，把位置让给能干的人。

第二、 让一个能干的人协调他工作。

第三、 任用两个水平比自己低的当助手

③ 帕金森定律2

每一个领导者都希望自己直接领导的人越多越好

2、 领导的组织行为

①、授权

涉及到授权问题：第一，授权在于保持合理结构 第二，授权在于实现有效管理

第三，授权才能保持领导权威

授权的障碍：第一，领导的不良习惯 第二，下级的惰性要求

第三，工作目标不明确

② 沟通 第一，角色差异 第二，理解差异 知识观念 第三，利益—责任差异

※ 领导者沟通意识

第一，承认差异的存在 第二，把自己放在恰当位置

第三，认识沟通是一种管理能力

※ 领导者沟通艺术

第一、倾听的艺术 第二、赞美的艺术

第三、反馈的艺术 第四、信任的艺术

※ 沟通—主导观念

第一、 少一点惩罚，多一点激励

第二、 少一点威胁，多一点鼓励

第三、 少一点指责，多一点期待

③ 控制

第一、按标准办事 第二、监督与指导 第三、表扬与批评

三、用人

1、用人的基本思路

① 是否具有识别人才能力

② 需要什么人才

③ 人才的标准是什么

④ 驾驭人才

2、 用人的组织结构

① 职位的设计既要有极力性，又是人所能胜任的。

② 职位要求要严涵盖要广

③ 人才考察制度不应着眼于人的缺点

④ 用人着眼于机会，而不是问题

3、 用人的主导思路

① 用人制导观念：就是用人所长

② 怎样发现人的才能。 第一，从小事上发现 第二，从工作的考验中发现才能

第三，从参与中发现人的才能

③ 通过管理开发人的才能

第一、 将人安排在恰当岗位上

第二、 将人组合在团队中发挥作用

第三、 按管理的需要培养人才

3、 用人的主观修养

① 容人所短

② 用人不疑

③ 驾驭人才