问：人力资源管理者经常抱怨很难说服CFO和CEO对人力资本进行投资，因为回报很难在季度报表中体现出来。这些投资无外乎就是从雇员健康计划到培训领导力发展。这种说法公平吗？

     说得没错。但我认为这只是在个别人力资本投资方面才会这样。但是对于常规的人力资本投资项目，比如培训和专业发展，任何一个组织都会作为一个常规开支来对待。我之所以反对一些投资项目，是因为HR部门经常一碰到困难就不再继续做下去，投资当然就没有回报。

     当你需要解决雇员健康计划、平衡工作与生活计划和资助计划这些问题时，你会发现它们其实不是实际的问题，而是一种心理。

     问：如果你去做雇员健康计划或者平衡工作和生活计划，会有什么样的建议？

     我需要先看一下盈亏损益表和现金流量表吗？不，这个不是必需的。但是如果有人说：“我们应该搬到一个灵活的工作环境中去。”我就会问：“这样做有什么好处呢？”他们就会说“每个人都这样在做啊”或者说“听起来是一个很好的想法啊”，这些完全是错误的答案。但是如果他们这样说：“我们这样做的话，就能扩充员工储备库的需求量。我们会在不增加公司成本的条件下降低员工的压力，而且给他们更多的个人灵活性。”这些就是能说服人的论据。

     其实像这种性质的HR计划并不会花费太多的成本。你只是没有尝试克服成本压力而已。大多数情况下你在克服的只是固定的刚性管理思维方式。因此你会听到人们愤世嫉俗的说法：“我不要弹性的工作时间，你看哈里正准备回家休息了。如果我管他的话，他现在还在工作呢。”如果是在1962年大量生产的阶段这些倒可能是有用的。但是在今天，这种做法没有一点用处。先进的公司都在解雇这样的管理者。

     问：难道你不需要了解投资回报吗？
     
     不好办。因为你会说你怎样使你的招募过程更有效率，你怎样缩短他们进入公司后的发展周期。不论是IT经理人、CE0、CF0，还是管理者，他们都会说：“我现在不准备精确测量到小数点的后四位数上。我已经进行了全面的管理，并且会问所做的这些对公司长远的发展是否有意义。”如果你公司里的CEO和CFO以及他们的同事都在抱怨他们怎样使公司常规运转，我建议你把股票抛售出去，因为公司已经快要破产了。

     上市公司的一流团队，最好把注意力集中在公司未来5年的发展上。在一个公司里，人力资源管理者不仅仅要做人员招聘和解雇，而且要做人员发展、保持以及技术补充培训。

     问：你最紧迫的人力资源管理问题是什么？

     我们已经明白，福利项目是如何被长期而灵活地组合的，在一个大的综合公司里你要做的就是使所有不同种类的福利项目协调化。

     如果他们没协调好的话，调配员工就很难。成功的组织往往是建立在员工适应性的基础之上的。你如果让一个部门的员工在这个部门处于绝对的专家地位，那么在其他部门就没有地位。你想要的就是使在一种环境下工作得很好的员工到另一种环境下，还能互相学习和进步。

     问：关于人力资源外包您怎么看？
     
     对我来说，人力资源外包是最愚蠢的主意之一。我不赞成外包。我想之所以有外包这种业务，是因为有人认为有些事务是纯体力劳动，我认为这是不正确的，尤其是人力资源。比如招聘外包，真是大错特错，因为HR在公司最重要的工作就是招聘。

     问：那您的王资单和福利管理怎么解决呢？
     
     对我来说这不需要外包。这也正好决定谁能最有效地处理公司的管理活动。我们有60，000名员工，有上亿的税收。如果我们不能和世界上其他人一样有效地处理应付帐目的话，是不是应该感到害羞啊！

     问：HR管理也是这样吗？
    
     一样。譬如说到做工资单，外包顾问会说：“目前你花费在每个员工的工资单上的费用是12.21美元，我保证我会在三年中把它降到8.05美元。”然后你说：“三年节约4.16美元，太可观了。”你把这件事情告诉你的CE0，他听到这些就很兴奋。你们俩都对自己说：“三年？我都不准备在这里干三年。”所以你就继续做下去，猜猜下面有什么事情发生？三年后，当你不再拥有内部地位时，你的外包方说到“我们不得不在技术上进行投资，我们把这个可恶的事情叫做通货膨胀，所以很抱歉，你需要为每个工资单支付12.21美元。”那么你就刚好回到你原来所在的位置上。