几年前，我在另一家媒体做事的时候，经常会执拗的和总编在工作上发生一些分歧甚至是冲突。尽管当时的环境下，这并未对我的晋升发展造成太大的影响，但后来的一次和总编的聊天对话中，他坦诚地告诫我说要想有好的发展必须改变一下自己的性格，因为他并不喜欢我这样性格的下属，如果当时招聘面试我的时候把关的人是他，也许我会失去进入报社工作的机会。

　　在近期中国人力资源开发网发布的企业员工牢骚指数中，员工对于上司领导风格的抱怨位居最高。事实上很多时候人们做事的风格往往就是这个人的性格使然。因此在上下级关系的处理上，性格似乎成为了一个关键性的因素。

　　到底在工作过程中，性格差异会给组织内的工作关系带来什么样的影响？在招聘人员或组建团队的时候，我们是否应该把性格因素当作是关键的一项判断标准呢？对于管理者来说，在工作过程中是否会自然地偏向于那些和自己性格相投或者相近的下属，这是否会造成不公平？本期圆桌讨论邀请到太子龙控股集团、北京同创永业科技发展有限公司、天津宝钢储菱、天津顺驰地产有限公司的高级管理人士畅谈、交流这一话题。

　　淡化性格对职业人的影响力

　　太子龙控股集团有限公司人力资源总监 邓桦

　　企业用人肯定会涉及到人员性格方面的东西，比如招聘过程中，我们习惯上不光是人力资源部在做，还会有直线经理的参与。通常HR部门要把握用人的成本问题，考虑面试对象的背景情况，以及其观念和文化是否与企业有冲突，而直线经理则是考察他是否适合岗位，当然这里面会有经理人喜欢去感觉对方是否与自己有性格倾向上相近的地方，是否能够和自己很好的融合。这是一个不能完全排除的主观因素，所以很多时候，我们会看到“一朝天子一朝臣”的现象。

　　但反过来，我觉得性格差异并不应该影响团队的建设，我们在组建一个团队的时候，习惯上是不希望团队成员的性格相雷同，因为这会导致组织的创新能力，适应外界变化的能力下降。打个比方，一个部门的人性格都很内向，那么外部的交流由谁来做？或者部门里都是外向型的员工，那么内部的具体工作又由谁来做？再比如，我们人力资源工作上有两个明显不同的工作岗位，一个是劳动人事专员，这个职位要承担公司人事考勤、挡案管理、员工工资细则的计算、与劳动部门的交流等很多烦琐的事情，要求从业人员要能坐得住；另一个是培训和招聘岗位，需要从业人员比较外向，善于和人谈很多大的概念，宣传企业文化理念和风格上的东西。

　　性格本身是复杂性和多样性东西，我们所讲到的“性格”只是一个大致的体现，但每个人在对待相同的事情上，由于受到环境影响（尤其是人的环境）也可能会表现出截然不同的两种性格来。在上下级关系中，有时候上司会受下属的影响，比如说他为了激励下属用自己的方式解决问题。不过，下属从属于上司这是一个必然的关系，因为企业里要有一个导向，也许下属不会从属于上司的性格，但他会从属于上司的工作方式，这慢慢地就会影响到他的性格。但我个人并不希望下属去模仿上级，因为环境在变，一个成功的职业人必然要有创新的东西，不可能完全复制别人的成功。

　　另外，我观察过很多民企，他们在发展过程中会有一些派别出来，这些派别的形成基础可能就是因为他们性格中有共性的东西。虽然，我们讲非正式组织对公司管理会有促进和补充的作用，但事实上，企业中很多派别的形成并没有在管理上起到正向的作用，而是在利益和权力的分配、竞争中产生作用，这对企业的发展来说并不是一件好事。

　　很多例子说明性格因素的确在企业当中造成了一些不利的影响，比如管理者用人时产生偏向性，因此我们有必要讨论性格因素在团队管理中的各种影响。但我个人认为，我们在谈论和交流这个问题的时候不应该去强调企业将员工的性格因素看得很重，应该淡化个人性格因素在企业中的影响，管理者需要通过文化构建来引导大家的价值观，使员工性格上不利于企业文化或者具体工作的方面隐藏起来。

　　任人要唯贤+唯亲+适合

　　北京同创永业科技发展有限公司董事、总经理 王宏伟

　　在上下级乃至团队内横向的工作关系中，我们都要去考虑性格的因素。如果大家性格相投、脾气相投做起事肯定会更顺畅，但也会因此而失去一些思想上的碰撞，对团队的创新不利。当然，性格差异也会造成一些排斥或者矛盾冲突的反应。

　　我们公司曾经开发一款软件，我当时根据市场的情况要求研发部门一定在两个月内把东西拿出来。而软件开发部门的负责人是一个性格相对内向，不善言谈的人，他对我的要求很不认同，他觉得成熟的产品需要半年的开发时间，但却没有直接告诉我。结果分歧没有解决，反倒干耗了半天还弄得大家很别扭，我很生气。其实，如果按照我的要求去做，市场方面可能会抓住机会，但产品会很不成型；而按照他的时间要求，我们就可能会丧失市场机会。后来，我们坐下来好好的沟通了一次，最后拿出了一套折中的方案，解决了问题。

　　我对于企业的用人问题列过一个公式：60%的唯贤+30%的唯亲+10%的适合，唯贤就是说他要有能力，但如果大到企业的文化，小到上下级的沟通合作他不认可你，从性格上排斥你，那也不行，所以后面还要加上唯亲。“唯贤”加“唯亲”都有了，你还要把他安排到合适他性格的岗位上去。这是一个加权的关系，“唯亲”使我会自然选择在性格上更喜欢的人，这倒不是偏见，因为“唯亲”毕竟只占到了一部分，我还要看他工作的能力和岗位适应性。像我们软件开发部的主管，跟我性格确实有很大的差异，通过我的观察，他在处理某些事情的时候很有他的特点，结果也非常好，所以我依然很信任他。

　　从管理者的角度出发，我觉得一个管理者应该需要很强的包容心，层级越高的人就越需要对别人宽容。另外，虽然人的性格方面的东西是很难改变的，但上下级关系中因为性格差异导致的不利影响，是可以利用文化的引导来逐渐消除的。此外，管理者还可以通过一些管理政策的出台，比如不同的激励机制和绩效考核使你的下属跟上你的节奏。

　　企业也应该培养经理人和不同性格的人打交道的能力。因为性格因素不仅在企业内部会产生一些影响，在企业的外部运营过程中也可能产生重大的影响。当然，职业经理人也要有意识的在素质修养、包容心和沟通技巧方面不断提升自己。

　　从团队的组建过程来看，企业就象一部车子，刚开始的时候需要不同性格的人来做事，当团队运行磨合一段时间后，沉淀下来的人又会在性格的某些方面渐渐形成趋同的地方，并最终形成企业的性格，当然在这个基础上，大家依然还会保持性格上的相对独立。

　　构建多元化团队

　　天津顺驰地产有限公司人力资源部经理 周长虹

　　我做经理岗位3年多，在这个期间我的做事风格或者说管理风格有了很大的变化。一开始的时候，哪怕有很小的问题，我都会直接的和下属提出来，我是希望事情能够做得更好，希望他们能够很快提高。但慢慢时间长了，我觉得其实没有必要这么做，因为每个人工作的层面和角度是不同的，如果我们所有的事情都要扣细节，那就很难推进工作了。

　　做事就象下棋，为了赢得全局你必须在局部的地方退一步。部门管理中也是同样的道理，有时候你对下属的一些东西不是很满意，但可能他已经很努力了，比上一次进步了，管理者应该更多地去肯定他，鼓励他按自己思维方式和性格特点去做事，只要最终能够达成共识中的目标和目的。

　　我觉得，一个上下级之间如果因为性格差异导致矛盾冲突的时候，往往说明他们之间的了解还不够充分。对于管理者来说，必须要了解每一个员工的性格和特点，这样才可能把团队成员安排在合适的岗位上，他们遇到的困难才会减少；其次管理者尤其是直线上级要善于发现下属员工的优点，不要轻易对他们产生印象上的，主观的评价，这样会使你无法知道怎么去引导员工找到最合适的方向和位置。

　　一个优秀的管理者，还应该具备把形形色色，不同背景、不同性格、不同层次的员工整合成为一个团队的能力。使团队成员对于事物的判断能有相对一致的标准，同时大家可以用不同的方式处理问题，但都应该知道什么是对的，什么是错的，部门的方向是什么，公司的希望和要求是什么。其实，在这个过程中，有不同性格，不同风格的员工参与对团队工作来说是非常有利的，当然这需要企业文化有很强的包容性。

　　我们会发现这样一个现象，从某个企业或者部门里出来的人会表现出某种这个企业或部门的特质。实际上，员工要在企业长久发展必然是高度认同企业文化、高度符合企业性格的。不过，现在是一个多元化的社会，人们喜欢保持个人性格特征上的相对独立，而企业由于岗位特征的要求也会需要不同性格的员工来胜任。因此，在构建一支团队时，无论是员工的性格还是组织内部风格和配置也都应该是多元化的。

　　在我们公司人员的内部培养和外部招聘中，我们会经常用到一些测评工具，其中包括对人员做事的风格和思考问题风格的评估。另外，我们会对每一个部门的人员构成进行一些测试，假如测完之后发现团队中都是老黄牛性格的员工，那么这个团队就需要进行一些调整。一个好的组织内应该是多种性格类型的员工都有的，比如性格内向沉稳塌实干活型的员工，有对外部信息非常敏感的“智多星型”员工，有沟通协调能力特别强的纽带式员工等等。我们也会给非人力资源经理们做一些培训，帮助他们分析团队应该进行怎样的人员配置，以及如何去考虑下属性格对配置的影响。

　　性格影响需要双项调节

　　天津宝钢储菱 总经理助理 刘   功

　　对于和我们共同处事的上下级和同级同事，我们必然会有一个对对方的性格进行了解判断的反应。这也可以说是一项非常重要的工作沟通，因为大多数情况下，我们没有主动权去选择自己的上下级，尤其是对于自己的发展可能会产生很大影响的上司，但如果对对方的性格能有一个基本的判断，你就可以采取相应的沟通方式，从一定程度上避免出现尴尬或者矛盾冲突的局面。

　　俗话说“江山易改，本性难移”，每一个职业人习惯的做事风格是通过多年养成的，同时年龄阶段已经是比较成熟的时候，不会轻易发生改变。所以，无论上司或者下属，都需要掌握一些技巧。我个人觉得做为下属还是应该主动的去做调整，用更技术性的方法适应上司，与上司沟通时要尽可能从工作的角度出发，同时要锻炼自己站在更高的层次和角度考虑工作上的问题。在我们公司，如果上司还没有做出决策、决定，那么下属完全可以发表自己的见解，或者去和上司辩论一些问题，但在决定下达之后，员工就不能随着自己的性格去左右这个决定了。

　　对于上司来说，他也应该对于与下级之间可能存在的性格差异导致的工作分歧保持足够的敏感度。不过，管理者不应该去硬性地要求下属改变，而应该引导对方，使对方明白，如果按管理者所提出的方法可能会得到更好的效果。

　　此外，性格差异导致工作分歧的情况还比较容易出现在同级同事的合作上。比如市场营销部门和质量监控部门的员工，做市场多会是外向型的人，而做质量、做检验的员工的性格则可能相对内向，为人不那么圆滑，原则性比较强，所以在他们工作合作的过程中就这就需要双方能够换位思考，更多地了解对方的工作。

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